Alternative content

Banner

Лидерството влијае на финансиските перформанси

Лидерството не е мода, ниту каприц во областа на човечките ресурси. Тоа влијае и е во право-пропорционален однос со профитабилноста на организациите, е заклучокот од меѓународната конференција на дистрибутери на Хоган Ассессмент Системс (системи за проценка на личност за деловна употреба).
 
И навистина, компаниите кои користат добри практики се токму најпрофитабилните. Тие се попродуктивни, поголеми, растат побргу, имаат повисока стапка на преживување. А дали ќе се применуваат добрите практики, или не, е детерминирано од високиот менаџмент. Односно од неговиот лидерски капацитет. Една од дефинициите за лидерството како способност да се заврши работата преку ангажирање други луѓе, пред сé значи способност да се изгради и сочува тим. А тимот е тој кој хармонично и со заложба вредно ќе работи на тоа да ги реализира поставените цели кои заеднички ги утврдил, односно пред сé правилно ги поставил. Тимот е тој кој ќе го одработи и најбитното за инвеститорите - ПНИ (повратокот на инвестициите).
 
Како да изградите добар лидер и какви практики на човечки ресурси да воспоставите со цел да го развиете и постојано унапредувате доброто и ефективно лидерство на сите нивоа во организацијата, беше една од главните теми на оваа конференција.
 
Колкава е цената од лошото раководење?
 
Лошото лидерство е трошок во смисол на загубени можности, отуѓени подредени, и деградација / нарушена репутација на брендови. За илустрација на овој проблем НИОСХ (националниот институт за безбедност и здравје при работа на САД) известува за број од 40-тина проценти од вработените кои сметаат дека нивните работни места се “исклучително стресни“. Таа перцепција е условена од средината која ја градат, пред сé, непосредните раководители. Преведете го тоа во цена за лекување, изгубени работни денови, намалена продуктивност заради пад на мотивација на вработените.
 
Кога лидерите потфрлуваат инвеститорите губат пари. Кога лидерите потфрлуваат вработените губат работа. Во такви услови настанува потрес на пошироката економија. Се губи довербата во институциите. Свежи се примерите, но од нив треба да се научи лекцијата, на Карли Фиорина од ХП, која во време на нејзиното директорување изгуби половина од вредноста на акциите на ХП. Џон Акерс од ИБМ кој парализиран од својата неодлучност, во време кога светот се движеше далеку кон персонално компјутеризирање тој беше застанат во мејнфреим ерата и ја чинеше компанијата 4.97 милијарди САД долари. Примерот на Ричард Фулд од Лиман Брадерс со неговата веќе пословична неумерена склоност кон преземање ризици, ја заслужи титулата на „одговорен“ за најголемото банкротство во историјата на САД. Роџер Смит презема реорганизација на Џенерал Моторс, но таа беше окарактеризирана како катастрофа и предизвика долготраен празен ôд на компанијата. Стен О’Нил од Мерил Линч, со ризичните вложувања го направи најголемиот долг за компанијата наназад 93 години.
 
Добра вест - Развој на лидерството може да се негува
 
Добра е веста дека постои начин како да се работи стратегиски на развој на лидерството. Проценката на личноста е клуч да не ги вработите, или да не ги унапредите луѓето кои немаат капацитет да бидат лидери. Проценката на личноста помага подобро да ги распоредите луѓето кои веќе сте ги вработиле. Односно, таа е основа за тоа како да ги советувате и правилно развивате оние за кои сметате дека погрешно сте ги вработиле на работно место кое не одговара на нивниот профил, капацитет и интереси. Методологијата опфаќа проценка, задолжителен фидбек, градење свесност низ посочување на саканото однесување кое треба да се негува. Краен резултат е насочување на промените во организацијата во правец на постојано подобрување на репутацијата.
 
Професионалците што се занимаваат со човечки ресурси, со користење алатки за проценка на личност, знаат и умеат да ги идентификуваат добрите раководители. Најдобра одлука за вработување и начин за да се одбере што подобар раководител е да се надополнат податоците за стручноста, искуството и знаењето на раководителот со податоци добиени од проценка на личноста. На тој начин се прават подобри одлуки за вработување, односно, за реализирање на потенцијалот на оние кои веќе се вработени.
 
Најдобра одлика на добрите организации, која остварува добри резултати и има добра репутација, е квалитетот на лидерите, се разбира првенствено тој на врвот, но и тимот кој тој го води. Токму затоа, оценувањето и развивањето на лидерите во организацијата е онаа единствена компонента која може да ја направи значајната разлика во организацијата: ќе се развива одличност во организацијата со личноста која се бира за лидер или ќе се западне во просечност, потфрлување во резултатите и во угледот на организацијата.
 
Тереза Серафимова, ААГ Комуникации

Чудесна мотивациска драма

Минатата среда светот беше сведок на среќниот епилог и ја прослави победата над големата несреќа на вработените во рудникот во Чиле, која прерасна во една од најпозитивните драми кои светот глобално ги проследил.
Бројни гранки во науката, како организациското однесување, индустриската и организациска психологија, теоријата за управување, од сега ќе учат на овој моќен пример на извонредно тимско организирање во услови на екстремна криза.
 
А што всушност се случи?
 
Во центарот на оваа драма се најдоа 33 храбри рудари, сега национални херои, кои го стекнаа овој статус по првите 17 дена поминати на 700 метри под земја, а без никаков контакт со надземниот свет. За вкупно време од 69 дена под земја тие беа организирани во еден тип на „подземна заедница“ налик на деловна организациска формација, каде изградија извонреден тим кој финално ја оствари својата најбитна цел - битката за животот. Секој поединечно, сам за себе, никако не би ја преживеал оваа драма надвор од овој победоносен тим.

Наука за личност за деловна употреба

Лидерите во бизнисот знаат дека луѓето се нивната најголема вредност. Тие, исто така знаат дека нивните луѓе, покрај “светлата“, поседуваат и сопствена “темна страна“. Целта на секој добар лидер е да ја познава и појача позитивната страна на своите луѓе. А кога лидерот ќе го постигне и секојдневно практикува ова умеење, тогаш сите заинтересирани страни ги искусуваат благодетите на врвните резултати креирани од синергијата во тимот.

Личноста е пресудна за креирање резултати
Познавањето на личноста е тренд во управувањето со човечките ресурси денес. Тоа дава основа за поседување ‘стратегиска самосвест’ (Хоган, 2009) и е основа за креирање план за професионален развој, т.е. поставување и работење на остварување на долгорочните цели во кариерата. Како ќе допрете што е можно пообјективно до својата и личноста на (идните) врбаотените? Како ќе ја спознаете личноста на оние вработени кои сакате да ги имате во вашиот тим, оние кои веќе сте ги идентификувале или ги планирате за развој во свои следбеници? Или можеби имате вработени, за кои сé уште не сте премногу сигурни каде точно во организацијата ќе го дадат својот највисок придонес, каде ќе се само-актуелизираат (Маслов)? Сетот на инструменти на Хоган Асесмент Системс, како стандард и глобален иновативен лидер во индустријата за проценка на личност, овозможува информација која им помага на организациите да ги одберат вистинските вработени, да развијат ефективни лидери и да ги идентификуваат талентите. Тоа е начин да ги оптимизирате човечките ресурси, низ добро водено менторство кое креира процес на промена и ја максимизира ефективноста на поединците и организацијата.

Истражувањата јасно упатуваат на фактот дека за добар учинок не се пресудни искуството, дипломите и вештините, ами токму личноста, што станува сé побитно како се качувате повисоко во скалилото на организациската хиерархија. Личноста е таа која креира однесување кое ги условува резултатите и е пресудна за правецот на движењето на организациите.
Ризикот за лошо работење
Што всушност нуди проценката на личност? Таа е алатка која дава прогноза на идниот учнинок, односно ризикот за лошо работење. А зошто е потребна информација за прогноза на ризите? Сите потфрлуваат во одредени околности, но најголемата штета за организациите е кога тоа им се случува на талентираните поединци, односно на раководителите од чии одлуки зависи целата организација. Низ извештаите на Хоган ќе ги спознаете причините кои го ограничуваат постојано високиот учинок имајќи информација за тоа како вашето однесување влијае на останатите, како да подобрите во тие релации и кои се вашите клучните вредности кои пред сé треба да се совпаднат со вредностите на организацијата.
Стратегиска самосвест – и како до неа?
Да поседувате стратегиска самосвест како раководител значи да се познавате себе си, како со своите силни страни, но и со своите само-саботирачки тенденции кои ве водат во одлуки и однесувања кои се штетни за работењето на тимот / организацијата. Останатиот дел, секако е, да ги спознаете луѓето во својот тим и да ги жнеете резултатите од нивното работење низ креирање амбиент за манифестирање на нивната најдобра страна. И, најбитно, да знаете дека реална цел е да го реализирате својот целосен потенцијал како лидер и потенцијалот на луѓето во својот тим низ советување каде ќе разберете повеќе за себе и своите цели во кариерата и развиете долгорочна деловна стратегија за сопственото лидерство од позиција на работно место на кое сега се наоѓате.

Тереза Серафимова, ХР консултант, психијатар, партнер во ААГ Комуникации (www.aag.com.mk) како дистрибутер на производите за проценка на личност на Хоган Асесмент Системс за Македонија

 

Зошто управување базирано на учинок

“Трите најбитни работи кои треба да се мерат во бизнисот се: задоволството на корисниците, моралот на вработените и готовинскиот тек. Доколку расте задоволството на корисниците, секако ќе расте и вашиот удел на пазарот. Задоволството на вработените ве води до зголемен учинок, квалитет и креативност. Готовинскиот тек е пулсот – основниот знак за живот на компанијата.” - Jack Welch, поранешен ГИД, Џенерал Електрик

Управувањето со учинокот претставува моќен и растечки глобален тренд во светот на бизнисот. Едноставно, со цел да ги зголемат приходите, повеќето организации во светот се фокусираат на мерливи резултати. Цел на овој напис е да даде информации за содржината на ова движење, односно да поттикне размислување за начинот на раководење со учинокот во вашите организации.
Чуму нагласокот на учинокот и на резултатите? Доколку се појде од една од многуте дефиниции за лидерство (John Adair) која вели дека основна цел на лидерството е да генерира, ‘ослободи и инспирира’ учинок кој води до  остварување на планираните цели, тогаш разбирливо е залагањето за воспоставување раководење базирано на учинок. Организациите кои се многу добри во одржување активности на небитни работи никогаш нема да бидат лидери на пазарот. Концептот на усогласување на работењето со стратегијата, или управување со учинокот, е концепт на одржување фокус. А само дел од значајните придобивки од овој тип на раководење се: поставување фокус на резултатите, а не на однесувањето и активностите на вработените; ускладување на активностите и процесите со целите на организацијата; култивирање системски, долгорочен поглед на организацијата; поставување мерливост (бенчмаркови, или стандарди на добри практики).

Понатаму, многу едноставен одговор на базичното прашање е дека повеќето од проблемите на слабите резултати кај вработените не можат да се разрешат само низ обуки. Обуките се наменети за надминување на јазот во учинокот предизвикан од кусок на вештини и/или знаења, но обуката не може да биде замена за деловната стратегија, нејзината посветена имплементација и каскадирање на сите нивоа во организацијата, замена за ефективната комуникација во и меѓу тимовите, транспарентноста во работењето, мотивацијата на вработените, или да го смени дизајнот на работното место, процесите на работење, организациската структура, организациската култура во која се почитуваат процедурите, или да разреши останати фактори / проблеми кои доведуваат до намалени резултати.

Управувањето со учинокот им овозможува на раководителите да ја преведат нивната лична во колективна визија што ги енергизира нивните тимови да се движат во правец на креирање вредности. Овој тип на управување промовира амбиент на работа каде вработените се ангажирани и посветено работат и се однесуваат како сопственици на бизнисот. Одбирање учинок за фокус во работењето има за цел оптимално и мудро искористување на сите ресурси (вработени, време, буџет), со нивно насочување кон прашања кои се критични за мисијата на организацијата. Впрочем, зарем постои некој кој би сакал неговата / нејзината работа да биде некорисна?

Бизнисот, како впрочем и животот, претставува континуиран процес на правење избор и носење одлуки. Стратегијата, која е од извонредна важност за организациите повторно се однесува на правење избор. Управувањето со учинокот им обезбедува на раководителите и вработените јасна насока за мерење на тие одлуки чија основна цел е креирање највисока вредност за организациите.
Извршните раководни тимови кои се одликуваат со храброст, волја и лидерски капацитет да гледаат напред, планираат и бидат одлучни ќе бидат оние кои ќе ги усвојат интегрираните системи за мерење учинок. Останатите  раководни тимови ќе ги следат.

Тереза Серафимова, ААГ Комуникации, сертифициран ХР консултант за дизајн и имплементација на системи за мерење учинок

(Написот е објавен во дневниот весник Бизнис на 20.05.2010)

Што недостасува?

Глобалната финансиска криза (повторно) јасно упати на нужност од креирање ново лидерство. Цел е градење лидерство кое ќе влијае на другите поефективно, особено во нагорна и странична релација; ќе развие стратегиско размислување за постигнување подобар баланс во справување со кусорочните и долгорочни притисоци; ќе придвижи од функционална / секторска перспектива на поширока организациска перспектива, т.е. перспектива на заедницата и, секако, ќе креира клима и влијание за имплементација на стратегијата.
 
Целта која ме води кога го пишувам овој текст е да посочам на нужноста од градење стратегиско лидерство во бизнисот. Тоа, секако не е нешто кое ќе го развиете со притискање копче или организирање пар стратегиски работилници. Иако многу сте одработиле во моментот кога сте ја донеле одлуката да појдете во таа насока, тоа никако не е доволно. Потребно е да се подготвите на долготраен процес кој пред сé од вас бара постојано идентификување на сопствените парадигми, а потоа од своите организации, заеднички со своите клучни раководители на сите нивоа, посветено да градите машинерии за континуирано учење. Во пракса тоа значи дека организациската стратегија – визијата,  насоките и активностите кои заеднички сте ги испланирале и усвоиле за движење кон успехот треба да ви бидат постојана тема за комуникација, имплементација, повторна проценка и ревизија. Поспецифично, да воспоставите процес на учење кој содржи: проценка за тоа каде сте, разбирање за тоа кои сте и каде сакате да одите; учење за тоа како да се стигне таму; многу работа на активностите кои заеднички сте ги дефинирале  и постојана проверка на процесот.
А потоа, од ново да го започнете процесот на учење...
 
Сте забележале ли дека во организациите денес станува се потешко да се заврши работата на рутински начин? Понатаму, дали сте забележале дека на патот кон успехот се повеќе се наложува нужност за здружување ресурси за еден проект, што бара дијалог, соработка и координација помеѓу различни странки кои претходно не соработувале? Генерално, работата станува сé посложена и повеќе зависна кај повеќето организации.
 
Кои се причините за ова? Можеби ова е резултат на повеќе фактори како: темпото на промени (новата конкуренција се развива сé побрзо, тоа креира притисок за сé побрз развој на нови производи, поголеми се барањата за воспоставување нова регулатива – додека промените и натаму продолжуваат да надоаѓаат); долгорочното предвидување и планирање стана сé потешко и поризично, ако не и невозможно; растечка е нејасноста/недефинираноста на условите на работење кои се отпорни на рутински решенија. Последно, но никако и помалку важно: количината на информации кои луѓето мора да ја “просејат“ за да ја завршат нивната дневна работа секојдневно расте и како никогаш досега по однос на секое прашање се разгледуваат сé побројни и различни перспективи.
 
Ваквите промени креираат ново конкурентно окружување кое доведе до посложена и взаемно зависна работа на организациите. Тоа бара истите тие организации да бидат поагилни и поеластични. А да се биде агилен и еластичен во исто време не е лесно. Се креираат нови облици на делување кои налагаат и менување на парадигмите кај сите заинтересирани страни. Коопетиција е еден пример за таков облик на воспоставување нова динамика меѓу организациите чија цел е креирање вредност.
Доколку, поедноставено, суштината на лидерството е да ја завршите работата преку другите тоа значи сериозно да се посветите на своите следбеници: да ги градите, негувате и развивате континуирано. Односно, (според Burns) да влезете во процес низ кој и Вие и Вашите следбениците сте вклучени во взаемен процес на развој до повисоко ниво на мотивација и етичност. Јас би додала и иновативност, како императив и свет грал во бизнисот на 21 век. Не можете да ги игнорирате своите следбеници, како што впрочем не можете да го игнорирате ниту сопствениот повраток на инвестиции, кој во голем процент (17-30%, извор: Хоган Асесмент Системс) зависи од првиот раководител.
Стратегиското лидерство во дел наликува на сурфање. Обете содржат одржување баланс додека го учите / усовршувате најдобриот начин да продолжите наспроти условите кои постојано се менуваат. Предизвик сега станува движењето кон ефективно стратегиско лидерство со развој на вашето сопствено размислување, а во исто време и развој на вашиот тим, пред сé на нивниот принцип на размислување по пат на делување и влијаење врз вештините и компетенциите.
 
Лидерството потребно низ овој процес мора да ги спои  / усогласи визијата, ресурсите и посветеноста така да обезбеди сочувување на инерцијата за движење напред, кои треба да се конзистентни, особено во најжестоките моменти на промена.

Анкета

Планирате ли воспоставување/зајакнување на Систем за мерење учинок во вашата организација (pay for performance)?:

Архива